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新晋IT运维部副总裁比尔询问CEO史蒂夫：“我们可以说‘不’吗？每次我请你优先处理或推迟一个项目工作，你就狠狠地教训我一顿。当每个人都习惯于相信，说‘不’是不被接受的回答，我们就都成了百依百顺的接单员，盲目地按既定路线办事。我不知道这是否也是我前任的遭遇。”
史蒂夫似乎是非常严肃地回答了这个问题：“你当然可以说‘不’！我把话说清楚，我需要你们说‘不’！我不能让这个领导团队变成一群接单员。我给你们付工资，是为了让你们思考，而不是执行！”。
他接着说：“最关键的是公司的生存！这些项目的结果决定着整个公司的生死存亡！如果你，或者其他任何人，知道某个项目会失败，我需要你们说出来。而且，我需要你们的观点有数据支撑。就像那个车间协调员给你们看的数据，我就需要那样的数据，那样我们就能明白缘由。对不起，比尔，我很看好你，但只根据直觉说‘不’是不够的。”
在我看来，新时代的公司已经不是工业时代的工厂了。对公司的决策，员工有自己的想法应该提出来，而且不应该因为提出的想法不被认可就受到惩罚和批评。从昆腾到科达，从谷歌到腾讯，很多自顶向下的项目（领导层直接拍板）最终都凉了——他们缺乏对项目的实际了解和直接经验，更缺乏对市场反响的迅速和更准确地判断（事实上，没有人真正做得到）；而自下而上的项目却有很多成功的案例。只要执行项目的是员工，员工就应该有发言权。
然而在这段话里面，CEO史蒂夫似乎非常赞成员工说“不”。这段谈话是发生在自己否决了IT部各种请求，最终导致搞砸了公司最重要的IT项目之后的反省会上。这个表态似乎非常坚定，但也留了一个后门——需要数据支撑。
正常来说，这个要求无可厚非，提出意见的人有义务提供其依据。但这个场景下似乎是在给自己的下属设置障碍。因为项目在实施之前，他的手下们已经忙得不可开交，要求非常精确的数据是在提高反对意见的门槛。——其实合理地推论也可以是反对意见的一部分。
这番表态引起了公司顾问的反驳：“这样的花言巧语很不错，史蒂夫。非常动人。但你知道你的问题是什么吗？你们那些业务部门的人被项目高得晕头转向，不断承担着新的工作，却对成功不报任何希望。为什么？因为你完全不知道你们的实际工作能力有多少。你就像个一直在开空头支票的家伙，因为你不知道自己有多少钱，而且从不费心打开邮件。” ... ... “业务部门会做出一些不合理的承诺，保证在某个不可能的时间发送某些产品，无视系统中已有的全部工作。”
他继续说：“每天都噩梦不断，库存一直堆到天花板。有没有什么系统性的方法让半成品通过车间？没有！完成哪些工作，要看谁的喉咙叫的最响、叫得最多，谁能和督办员私底下搞好关系， 或者谁能和高层搭得上关系。”
所以我理解这里提到了两个非常重要的管理措施：
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公司员工应该被允许和鼓励无条件说“不”，不仅是说不，也包括任何跟公司有关的意见。这和古代的明君治理国家类似，《邹忌讽齐王纳谏》已经将这个道理说的很生动了。
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公司要有系统的合理的管理制度来确定工作的优先级，减少人为拍板对工作的干预。而员工能顺畅地提意见，就是合理的管理制度的一个来源。可以减少管理层因为“拍脑袋”决策做出不符合实际情况的工作流程或规章制度来。——在我眼里，没有谁能聪明绝顶到提前预料到所有管理决策的所有正反面后果——实践是检验真理的唯一标准。在此之前，我们需要所有人的意见，哪怕刚在开始，某些意见似乎是愚蠢的或者是疯狂的。